布局DTP七大问题需重视拼资源阶段加速推进拓展

2019-02-04 09:38:22 来源:医药网 移动端地址

2019年发展DTP业务依旧需要遵循区域为王和资源聚焦的发展战略,根据区域政策、产品资源、竞争环境的差异,实行“因城施策、因店制宜”的经营方针,切忌盲目摊大饼,这样才可行稳致远。
 随着国家一系列医改政策的出台,特别是药占比、两票制、医保支付、带量采购等政策的加速推进,工商企业日益重视DTP业务的拓展,DTP药房迎来难得的战略发展机遇期。如何在DTP风口抢得先机?从连锁药店DTP布局中,我们可以看到一些相似之处——实行区域为王和资源聚焦战略,以促进DTP 业务快速发展。
 
区域为王
 
我国地域辽阔、区域发展不均衡,各地用药习惯和政策差异较大,且我国医药零售行业是一个强政策行业,受政策影响较大,因此,在目前阶段我国连锁大部分都实行区域聚焦的发展战略。例如,老百姓实行的是在优势区域内“根据地”和“近医院、进乡镇”的密集拓展策略;益丰药房实行“区域聚焦、稳健扩张”的发展战略和“重点渗透、深度营销”的经营方针,聚焦于华中、华东;一心堂实行的是坚持“少区域、高密度”发展战略,以西南为核心,华南为纵深,华北为补充的区域发展格局。可见,三大上市企业不约而同地采取区域为王的发展战略并非心血来潮,而是根据市场竞争环境、市场政策等客观分析做出的抉择。
 
当然,发展DTP业务也必须服从、服务于企业的发展战略,不能单兵突进,特别是一些实力不够雄厚、竞争力不强的中小连锁在自身尚未达到跨区域发展的条件时,更需要慎之又慎。禁不住DTP这块大蛋糕的诱惑,盲目单店(DTP药房)突围,跳跃式抢点布局,幻想通过“先筑巢、再引凤”来发展DTP业务,只能说“理想很丰满,现实很骨感”。事实上,DTP业务的竞争是拼资源、拼专业、拼服务的过程,如果资源禀赋不具备,在区域内没有竞争优势,常会事倍功半,轻则变成食之无味、弃之可惜的鸡肋,重则严重拖累企业的盈利能力。
 
因此,在拓展DTP业务之前,需要厘清七个问题:一是目前拥有的DTP品种数是多少,会对企业产生怎样的制约作用?二是企业DTP业务有无成熟的盈利模式?三是企业开展DTP业务的门店数量和质量如何?例如,门店与医院之间的距离、面积大小、软硬件条件等将直接决定DTP业务的开展的好坏。四是由于DTP业务受政策影响大,应考虑当前门店由多少为医保门店?多少为慢保门店?多少为特保门店?DTP产品是否纳入医保报销?等等。五是企业的远程管理能力、服务能力如何?这些能力的高低将直接制约DTP业务的开展。六是企业是否有足够的资金。因为单店突进的管理费用、经营费用比密集布点门店费用要大的多。七是需要考虑政策等一系列公共关系的对DTP业务发展的制约。
 
资源聚焦
 
DTP业务竞争发展由低到高分为三阶段:拼资源、拼专业、拼服务,目前更多的处在拼资源阶段。DTP资源主要包括医院店资源、厂家资源、产品资源、医保资源、医生资源等。在医院店资源上,有些连锁门店有历史的先天位置优势(特别在一些地方药店开办还有距离限制),具有不可复制性。
 
另外,DTP业务在许多连锁是“一把手工程”,只有“一把手”才能更好地整合对接厂家资源、产品资源和医保资源,生产DTP产品的工业企业大多是合资企业或者是一些制药龙头企业,例如罗氏、阿斯利康、恒瑞、天晴等。由于产品资源的稀缺性,工业企业在与连锁企业的谈判中处于强势地位,产品资源在每个地区连锁企业之间的抢夺显得异常激烈,这就导致部分连锁企业在某地只能拿到几个厂家或若干个DTP产品的销售权。由此,更加凸显出聚焦的重要性——不求多而全,但求少而专。需要连锁企业聚焦产品资源、门店资源、医保资源等,实行DTP产品的单品突破,珍惜来之不易的产品资源,将每个产品做透、做细、做精。同时,应更好地在专业上、服务上与生产厂家、医院、医生、患者无缝衔接,形成一个闭环,打造DTP合作样板,从而以点带面吸引更多DTP厂商前来合作,逐步壮大企业的DTP业务。

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